Computación cuántica para empresas: por qué la estrategia precede a la inversión
Existe una brecha notable entre la expectativa y la acción corporativa: el 87% de los líderes empresariales espera que la computación cuántica transforme su sector en los próximos tres años, pero solo el 12% cuenta con un plan formalizado y financiado, y apenas un 4% lo ha puesto en ejecución, de acuerdo con el EY Quantum Business Readiness Report 2026.
A diferencia de otras revoluciones digitales donde la prisa por adquirir licencias o infraestructura definía al ganador, el ecosistema cuántico plantea una dinámica distinta. Como subraya Gustavo Díaz, Líder de Servicios Financieros de EY Colombia, esperar a que la tecnología alcance la madurez para empezar a diseñar la estrategia puede significar llegar demasiado tarde.
Un horizonte que da tregua: ventana de preparación
En 2022, casi la mitad de los directivos (48%) creía que el punto de inflexión de la computación cuántica llegaría hacia 2025. Hoy la perspectiva es más pragmática: solo el 21% prevé un impacto masivo antes de 2030, mientras que el 58% ubica ese horizonte entre 2031 y 2035.
Esta moderación en los plazos no es una excusa para la inacción, sino una ventana de oportunidad. Permite a las empresas estructurar capacidades de manera gradual sin verse forzadas a realizar despliegues apresurados. Sectores como el financiero ya muestran un mayor dinamismo, con un 35% de organizaciones con planes estructurados y presupuestados, seguido por tecnología, medios y telecomunicaciones con un 27%.
Más allá de TI: impacto directo en el modelo de negocio
El error más común es encasillar la preparación cuántica como una tarea exclusiva de los departamentos de sistemas. Las áreas donde se anticipan los cambios más profundos pertenecen a la agenda central de la alta dirección:
- Planeación y estrategia: 63% (alcanzando el 76% en el sector financiero).
- Modelo de negocio: 56%.
- Estrategia de talento: 54%.
En el frente operativo, los casos de uso considerados con mayor potencial disruptivo se concentran en la optimización (40%) y la mejora de modelos de machine learning (43%), por encima de campos como la criptografía (4%) o la simulación (3%).
Talento y alianzas: los cuellos de botella críticos
Aunque los líderes citan la complejidad técnica (80%), la incertidumbre del mercado (66%) y la integración con sistemas legados (60%) como grandes obstáculos, la gestión del capital humano y los ecosistemas es donde reside el mayor desafío estructural:
- El 54% sabe que su estrategia de talento deberá modificarse radicalmente, pero únicamente el 13% está formando o atrayendo esas capacidades actualmente.
- El 62% reconoce que el desarrollo será colaborativo, pero apenas el 16% planea alianzas formales con proveedores especializados a corto plazo.
- Un 49% depende de terceros para mitigar riesgos, sin haber iniciado conversaciones preliminares con ellos.
¿Qué acciones puede tomar hoy una organización?
Prepararse no exige adquirir computadores cuánticos ni desplegar centros de datos especializados. Hoy es posible experimentar con algoritmos cuánticos mediante plataformas en la nube sin requerir infraestructura física propia.
El foco debe estar en construir criterio corporativo:
- Evaluar el negocio: Identificar qué procesos críticos o modelos predictivos se beneficiarían de capacidades cuánticas.
- Equipos multidisciplinarios: Conectar a los equipos de tecnología con estrategia, operaciones y gestión de riesgos.
- Mapear el ecosistema: Determinar qué conocimientos deben permanecer como propiedad interna y cuáles se gestionarán a través de alianzas estratégicas.
- Capacitación temprana: Comenzar a alfabetizar a la organización en conceptos cuánticos para saber evaluar la oferta técnica a medida que madure.
La computación cuántica ya se discute en el 56% de las juntas directivas. El paso decisivo no consiste en firmar compras tecnológicas prematuras, sino en responder hoy dónde creará valor esta disrupción antes de que la competencia lo haga primero.
